Talentudvikling
Politik for talentudvikling
Det er væsentligt, at Esbjerg Kommune til stadighed kan varetage en god og effektiv opgaveløsning i forhold til sine borgere og virksomheder. I den forbindelse er det en forudsætning, at organisationen beskæftiger dygtige og kompetente medarbejdere.
For styrke talentudviklingen i kommunen udvælges en række ansatte til at deltage i et talentudviklingsforløb, hvor der udarbejdes en individuel karriereplan, som tidsmæssigt typisk strækker sig over 1 – 3 år.
Det kan eksempelvis dreje sig om en social- og sundhedsassistent, der ønsker en karriereudvikling i retning mod personaleledelse inden for sit fagområde, eller en administrativ medarbejder som har lyst og evner til at arbejde mere med konsulentopgaver og konsulentlignende opgaver. Det kunne også være en ingeniør e. lign., som har ambitioner om en lederstilling.
Derudover gives kommunens ansatte et generelt tilbud om en karrieresamtale, der tager afsæt og udgangspunkt i en erhvervspsykologisk personlighedstest.
Kønsfordelingen blandt de ansatte ved Esbjerg Kommune er ca. 80 % kvinder, og ca. 20 % er mænd, og de talentudviklingsforløb som bliver etableret, skal som udgangspunkt gerne afspejle denne fordeling.
Det er således en særlig målsætning, at programmet fremmer den kvindelige talentudvikling.
Forholdet til personalepolitikken
Talentudvikling er et nyt personalepolitisk tiltag, som skal sikre, at medarbejdernes alsidige talenter kan udfoldes og at Esbjerg Kommune opleves som en arbejdsplads med attraktive karrieremuligheder.
Spørgsmålet om talent kan vedrøre mange forskellige forhold i livet, men knytter sig i denne forbindelse til Esbjerg Kommune som organisation og virksomhed. Derfor er talent i personalepolitisk forstand et udtryk for, hvad der er, eller bør være, organisationens kernekompetence.
I forvejen eksisterer der en række personalepolitikker, som skal sikre et godt grundlag for at rekruttere, fastholde og udvikle kommunens ansatte. Talentudviklingen adskiller sig fra den strategiske kompetenceudvikling, som ideelt tager udgangspunkt i kommunens specifikke behov for kompetencer, idet den retter sig mod den enkeltes personlige potentialer, ønsker og interesser.
For at fremme et tværgående helhedssyn på Esbjerg Kommunes organisation er det velbegrundet, at talentudviklingen både går i dybden og i bredden[1].
Ledere og medarbejdere
Målgruppen for talentudviklingen er ansatte ved Esbjerg Kommune, som besidder nogle naturlige evner og/eller dygtighed inden for et bestemt område eller en bestemt aktivitet, og som har lyst og motivation for at deltage i programmet. Det drejer sig således om personer, som præsterer, eller som har potentiale for at præstere, ud over det normale. Det kan være karriereudvikling i forhold til ledelsesområdet, specialister/generalister og forskellige former for konsulentvirksomhed.
Talentudvikling kan ikke ensidigt varetages af kommunens ledelsessystem eller af de enkelte medarbejdere, men ledelse og medarbejdere har hver deres rolle i politikkens udmøntning.
På de enkelte organisationsområder ved Esbjerg Kommune skal ledelsessystemet identificere organisationens talenter, og den nærmeste personaleleder må sørge for, at talentet får mulighed for at udvikle sig. Derudover er det vigtigt, at ledelsen gør sig klart, hvad organisationens unikke og strategisk vigtige kernekompetence er.
Den enkelte medarbejder må gøre sig klart, hvilke arbejdsmæssige ønsker og interesser som ønskes udviklet. I den sammenhæng bistår Udvikling & Evaluering i Fællesforvaltningen talentrådgivningen specifikt med programlægning/evaluering og generelt med råd og vejledning.
Generelt om karrierebevægelser
I forhold til at illustrere sådanne karrieremæssige udviklingsretninger, kan kommunens organisation tegnes som en kegle (jf. Edgar H. Schein) hvorigennem der kan defineres tre prototyper på karrierebevægelser.
Hvert af ”lagkagestykkerne” betegner en organisatorisk enhed ved Esbjerg Kommune i form af en forvaltning, afdeling eller institution m.v.
De tre pile A, B og C viser tre prototyper på, hvordan kommunens ansatte karrieremæssigt kan bevæge sig rundt i den kommunale organisation.
Pilen A er den traditionelle forfremmelse til et højere organisatorisk niveau, men inden for den samme del af kommunen. Pilen B viser overgangen fra ét fagområde eller organisatorisk afsnit til et andet på samme niveau. Både situationen A og B er velkendte karriereskift, men hertil kommer pilen C, hvor man oparbejder en personlig ledelses- eller specialistposition uden at overgå til et nyt job, men hvor man via typisk anciennitet kommer til at tilhøre inderkredsen i organisationen og opnår en uofficiel status.
Der kan på den baggrund sondres mellem tre spor i denne talentudvikling, som skal understøtte en udvikling i retning mod ledelse, specialistfunktioner eller konsulentopgaver. Der er altså tre veje eller spor, som talentudviklingen kan følge, og som er i centrum.
Talentudviklingens indhold
For de ansatte, som udvælges til at deltage i Esbjerg Kommunes talentudvikling, udarbejdes der en individuel karriereplan, som tidsmæssigt typisk strækker sig over 1 – 3 år, og som kan indeholde forskellige elementer så som:
- Jobbytte/jobrotation til en anden arbejdsplads ved Esbjerg Kommune eller til en ekstern virksomhed (offentlig eller privat). Der behøver ikke at være tale om en 100 % jobbytte/jobrotation, men den kan være delvis eller finde sted som udlån til et konkret projekt e. lign.
- Erhvervspsykologisk test.
- Deltagelse i særskilte projektforløb.
- Coach-forløb.
- Kursusaktiviteter.
- Mentorordning.
- Andet.
Udvikling & Evaluering kan yde bistand til udarbejdelsen af de enkelte karriereplaner, herunder også de overordnede mål for forløbet, og godkender planen sammen med den nærmeste leder, inden den iværksættes.
Den konkrete karriereplan udarbejdes på baggrund af en karrieresamtale, som deltageren har med en konsulent fra Udvikling & Evaluering. Karrieresamtalen tager afsæt dels i en erhvervspsykologisk test og dels i den ansattes karrieremæssige præferencer og forventninger. Elementerne i planen beskrives og indeholder også en tidsplan for de enkelte aktiviteter. Når karriereplanen er udarbejdet, bliver den herefter godkendt af deltagerens personaleleder.
Karriereplanen skal indeholde mindst et forløb med jobbytte/jobrotation [2] i en anden afdeling/enhed af 3 – 6 måneders varighed, og derudover skal der etableres en mentorordning som forløber under hele talentudviklingen. Jobbytte og/eller jobrotation kan tilrettelægges fleksibelt m.h.t. eksempelvis deltagelse i et konkret projekt eller jobbytte på bestemte ugedage m.v. Udover dette obligatoriske indhold, kan planen suppleres med andre elementer, som skal understøtte talentudviklingen. Derudover indeholder karriereplanen mål og målsætninger for det talentudviklingsforløb, som skal etableres.
Traditionelt anvendes jobbytte og jobrotation til at skabe et bredere kendskab til forskellige typer af arbejdsopgaver for de ansatte, hvilket for organisationen skaber en større fleksibilitet og øger evnen til omstilling. I denne sammenhæng er formålet med jobrotationerne at give deltagerne i talentudviklingen mulighed for at prøve kræfter med forskellige typer af arbejdsopgaver og derved oparbejde varierende erfaringer og kvalifikationer, som støtter karriereplanens målsætninger.
Mentorordningen skal under talentudviklingsforløbet fungere som en fortløbende proces, der ikke knytter sig til afgrænsede faglige opgaver, men muliggør at den enkelte deltager altid kan være sikker på, at der er én at diskutere de karrieremæssige problemstillinger og overvejelser med, og mentoren indgår således ikke direkte i udførelsen af arbejdsopgaverne. Mentorordningen adskiller sig således fra et coach-forløb, som knyttes direkte til aktuelle problemer og udfordringer.
I forbindelse med etableringen af talentudviklingen ved Esbjerg Kommune, udpeges der en række mentorer blandt kommunens ledere, specialister og generalister.
Når forløbet er afsluttet, fortsætter dialogen om de langsigtede målsætninger imellem deltageren og den nærmeste personaleleder. Gennemførelsen af et talentudviklingsforløb påvirker ikke den enkeltes løndannelse automatisk, men kan naturligvis indgå som element i de tilbagevendende lønforhandlinger. På tilsvarende måde forholder det sig med mentorordningen.
Rollefordeling, iværksættelse og finansiering
Processen for et talentudviklingsforløb er struktureret over følgende trin:
- Den respektive ledergruppe identificerer og udpeger en eller flere ansatte som mulige deltagere i talentudviklingen. Ved en indledende samtale mellem den ansatte og den nærmeste personaleleder drøftes spørgsmålet, og der sendes en anmodning om deltagelse til chefen for Udvikling & Evaluering i Fællesforvaltningen.
- I et samarbejde med en konsulent fra Udvikling & Evaluering udarbejdes karriereplanen, og der udpeges en mentor.
- Når karriereplanen er gennemført, evalueres forløbet med deltageren, den involverede konsulent, mentoren og den involverede personaleleder.
Den nærmeste personaleleder skal altså sammen med den øvrige ledergruppe identificere og udpege ansatte til programmet, fremsende anmodning om deltagelse til chefen for Udvikling & Evaluering, godkende mål og indhold i karriereplanen samt deltage i den afsluttende evaluering.
Mentoren skal under forløbet stå til rådighed for deltageren m.h.t. at diskutere karrieremæssige problemstillinger/overvejelser og medvirker ved udarbejdelsen af karriereplanen og den afsluttende evaluering.
Udvikling & Evaluering bidrager med udarbejdelsen af en erhvervspsykologisk personlighedstest, udarbejdelsen/godkendelsen af karriereplanen og ved den afsluttende evaluering af forløbet, ligesom en konsulent løbende følger planens gennemførelse.
Desuden kan der eventuelt afvikles fælles opfølgningsmøder, hvor flere deltagere i talentudviklingen samt involverede konsulenter deltager.
Under jobbytte/jobrotationsperioderne bevarer den ansatte sine sædvanlige lønmæssige forhold m.v. jf. personalepolitikkens generelle bestemmelser herom. Yderligere særskilt honorering i forbindelse med gennemførelse af karriereplanen i forbindelse med eksempelvis jobbytte og jobrotation følger Esbjerg Kommunes sædvanlige personalepolitiske retningslinjer.
Særlige udgifter, som direkte følger af talentudviklingsforløbet, til eksempelvis nødvendig ekstern konsulentbistand og kursusaktiviteter m.v. afholdes af Udvikling & Evaluering. I den forbindelse fremsendes ansøgning til direktionen om kr. 150.000,- til gennemførelse af et pilotprojekt jf. nedenstående.
For at starte talentudviklingen ved Esbjerg Kommune, etableres der med virkning fra andet halvår 2007 et pilotprojekt i Teknik & Miljø, hvor der etableres 5 konkrete talentudviklingsforløb.
I forbindelse med pilotprojektet vil Udvikling & Evaluering tage kontakt til mulige mentorer til de konkrete talentudviklingsforløb.
De generelle tilbud til kommunens ansatte om en karrieresamtale, der tager afsæt og udgangspunkt i en erhvervspsykologisk personlighedstest, udbydes første gang i Esbjerg Kommunes interne kursusprogram for efteråret 2007.
Det er målet for talentudviklingen ved Esbjerg Kommune, at den enkelte oplever, at talentet kan udfolde sig og at der er gode udviklingsmuligheder. Programmet skal bidrage til, at Esbjerg Kommune fremstår som en attraktiv arbejdsplads, der tilbyder interessante og udviklende jobs, og dermed opnår gode muligheder for at rekruttere, udvikle og fastholde medarbejdere.
--------------------------------------------------------------------------------
[1] Henrik Holt Larsen, Licence to work, 2006: 288.
[2] I staten gennemføres i disse år konkrete udviklingsforløb på HR området, økonomiområdet og international område, hvor antallet af jobrotationsperioder svarer til 3 – 4 der som udgangspunkt finder sted over ca. tre år jf. Finansministeriet, Personalestyrelsen, Talent og karriereudvikling i staten, 2003: 10.
